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　　最近一段時間日化圈內議論紛紛，皆緣于一則刊登在7月17日（星期一）《廣州日報》頭版的、題為“寶潔公司誠招分銷商”的1/4版招商廣告。廣告的正文如下：

　　始創于1837年的寶潔公司，是全球最大的日用消費品公司之一。自1988年進入中國市場以來，寶潔公司經營著以下深受消費者喜愛的品牌――飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、伊卡璐、舒膚佳、玉蘭油、汰漬、碧浪、佳潔士、護舒寶和幫寶適等。寶潔公司秉承“共同勝利”的經營理念，不斷引入世界前沿的經營和管理方法來幫助當地的生意伙伴提高管理水平，進而使客戶成為擁有健全網絡，能夠提供

　　現根據生意發展的需要，寶潔公司“誠招粵西地區分銷商”；后者將以更好的覆蓋和優質的服務來發展寶潔公司產品在粵西地區及其所屬市縣的生意。

　　如果您有意在快速消費品行業大展鴻圖，并且具備有以下資格：

　　1、獨立法人和一般納稅人資格；

　　2、經營洗滌化妝品的營業執照；

　　3、800萬元以上的流動資金；

　　4、穩定可靠的實物資產用于抵押（1000萬元以上）；

　　5、雄厚的儲運實力；符合一定標準（800平方米以上）的倉庫；6輛以上的配送車輛（共計10個噸位）；

　　6、有相關品類運作經驗者優先考慮。

　　請根據您的營業執照和法人代表身份證復印件（注明聯系人姓名，聯系電話及傳真號碼）至廣州寶潔有限公司客戶生意發展部，傳真號：020－85186083

　　截止時間：2006年7月26日

　　…… 　　

　　【招商還是廣告】

　　皇帝的女兒要出嫁，時限十天、限期報名，消息不徑而走的同時，很多廠家和經銷商想必看完后都可能會很不舒服，因為招商是為了形成生意，既然是生意就應該和氣生財，沒有了最基本的平等互利條款，一味的是甲方對于一方的限制和要求，誰又會憋著怨氣做生意呢？雖然行文“傲慢”和“狂躁”，但這也絲毫不能抑制她的訊息擴散和傳遞，寶潔本身就是行業的明星，明星的出場自然少不了關注和議論，所以這本身就是一個熱點新聞。

　　再次審視這則強勢的產品招商廣告，不禁暗自神傷。一場游戲還沒有開始，就不存在真正意義上的平等，寶潔到底憑什么這么強勢――她要作“莊家”。回過頭來，還要說是“寶潔系”的產品無論談品牌還是談銷量規模，她都無疑是當今國內日化市場的王者，寶潔至所以有今天的姿態，放大了說就是“寶潔系”產品戰略的成功，放小了說那是寶潔在重點零售終端的建設和管理方面的成功。歷數“寶潔系”產品的技戰術，可以概括為四個方面：1、從戰略層面上，確保售點與產品在整合擴容方面的絕對領先；2、從戰術層面上，無論是線上還是線下，品牌傳播的主題高度統一，寶潔下屬各品牌大作電視廣告，在推廣活動中媒介行為呈現為強勢，而線下賣場幾乎是在同一時間傳播同一資訊，真正做到了以一個形象、一個聲音傳播，產生了聚焦效應。而其他品牌卻對線下傳播不重視，表現力弱，行動遲緩。3、從執行層面上，地面推廣活動以及主題促銷活動的組織能力比較強，而且在促銷支持方面舍得投入。

　　在這里我們姑且不去評價這則招商廣告的行文遣詞和語氣表達是否妥當，誰讓她是寶潔公司呢？

　　透過這則寶潔針對粵西地區（肇慶、陽江、茂名、湛江一線）的產品招商廣告，筆者不禁暗暗發問：

　　1、寶潔在粵西地區此前是有產品進行銷售推廣的，所以是有經銷商的，應該是一個老市場，老市場又要再招商？

　　2、粵西地區既然是老市場，寶潔對于市場的了解應該自然非常充分了，粵西地區能夠具備寶潔公司要求資格的經銷商屈指可數，為什么還要大動干戈――通過廣告進行招商呢？

　　3、老市場又要招商，肯定是寶潔在粵西地區市場又出什么問題或是遇到什么麻煩了，輕者重新整合渠道資源、劃分品牌運作；重者又將上演一幕“中國式離婚”，必將面臨全面轉場、經銷商過戶的“大麻煩”；

　　4、寶潔在粵西地區的駐地銷售干部，肯定是由于經銷商管理和拓展乏力，應該是已經無計可施了，所以寶潔總部才會發布招商廣告，借以希望通過廣告能夠刺激更多的行業內、外流動資本的關注和興趣；

　　5、在這則廣告中，只是一味地強調甲方寶潔對于乙方經銷商的資格、義務要求，并沒有提及雙方合作的業務范圍和主體形式；

　　6、在這則廣告中，寶潔一方甚至還有意淡化、模糊了一些內容，比如在粵西地區市場日化行業的資歷和渠道資源等，所有的限制條件看似繁雜，但是寶潔實際上最關心的就是準合作伙伴要有足夠的流動資金支持水平和物流服務跟進能力。

　　幾年間，像這樣相同版本的寶潔公司招商廣告，筆者這已經是第四次看到了，除了感嘆寶潔公司的“驚天手筆”外，更對品味這則招商廣告產生了濃厚的興趣。

　　行業內的人士都應該諳熟“寶潔系”產品群的銷售政策和市場經營框架，由于廠家一方占據了完全主動，在產品利益分配環節，經銷產品留給渠道的利潤空間都不大，甚至非常“微薄”，經銷商只有將業務基數擴大和提升，才能夠取得滿意的收益（其中相當一部分是廠家銷售任務返利）。

　　此間，筆者不禁暗自思量，寶潔這次葫蘆里賣的又是什么藥？到底是招商還是廣告？！　

　　【品牌教父的危機】

　　一直以來，寶潔公司由于針對旗下多個子品牌的成功運作和演繹，被業界交口稱贊，并冠之為――“品牌教父”。盛名之下，物極必反，2005年對于寶潔來說無論是系統內還是系統外都可以說是多事之秋，憂擾靳絆、事故層出不窮。

　　1、山東經銷商撤換事件：

　　2005年在日化行業最轟動的事件莫過于寶潔的山東經銷商撤換事件，寶潔大刀闊斧砍向山東的經銷商，山東7家經銷商被砍掉了4個。同時，在江西、廣東市場，寶潔也悄悄進行了渠道變革，經銷商被縮小經營區域或者被砍掉。接下來，寶潔公布了更嚴格的經銷商資金要求，保證金600萬，進貨資金400萬，粗略算下來具備1000萬元的資金實力才有可能同寶潔進行對話，亦才有可能入圍準經銷商的行列。

　　一石激起千層浪，寶潔公司的孤行和舉措在經銷商中和媒體之間掀起軒然大波，討伐的、控訴的、破口大罵的不一而足。但不管怎樣，還是同《圍城》中描述的情況如出一轍，“城內的人想著出去，而城外的人還想如何進來呢！”

　　渠道改革的洗禮過后，仍然還是會有眾多的經銷商提著現金涌向寶潔。由于“寶潔系”的產品在渠道上可謂是硬通貨（非常暢銷），無論是渠道的滲透，還是終端的銷售都沒有什么擔心的。所以，大部分的經銷商大都看在即期利益的份上，只好受命于“莊家”的擺布。

　　據悉，有的寶潔經銷商即便是年營業額做到600萬元，算下來凈利也才區區20萬元，但是經銷商還是在暗自偷著樂。一則，做“寶潔系”的產品跟比較省心，寶潔公司全都管了，經銷商就負責配合落實和執行就可以了；再則，做“寶潔系”的產品有利于健全自身的分銷網絡資源，順勢而為，暗自將自己毛利高的經銷產品實施分銷配額跟進，堤內損失堤外補；三則，通過經銷“寶潔系”的產品，可以樹立自身的品牌和影響力，爭取到更多的廠家的合作意向，見機尋求支持和要約合作；四則，通過同寶潔的合作，經銷商提升了自身的內部管理，學會了如何規范企業內部管理、人力資源開發和建設、經營成本和費用的預算控制、提高效率、建立信息化平臺等。所以，有人說經銷商跟寶潔公司合作相當于請了一個老師和管理顧問公司進行全程的保姆式貼身服務。

　　仔細想來，一場銷售政策的革命，波及到渠道的震蕩和調整，也許對于寶潔公司一方覺得無所謂，今天你不聽指揮、動作不合拍，廢掉你的經銷權，想接寶潔接力棒的多的是。但是，對于經銷商來講，確實是有些殘酷無情的，由于長期以來雙方不可能平等溝通和對話的積怨，瞬時爆發為“中國式離婚”后的主人公，所以其中的過激行為引發的直接或是間接的癥結、也不斷地累積并形成了今天的后遺癥。

　　除此之外，渠道成員單位間各環節的利益體系的重新梳理和洗牌，無疑與公是費時費力，與私是負面矛盾激化的有利時機。這一點寶潔公司不是沒有切身體會和現實感受的。寶潔公司已經是成熟企業了，銷售需要穩定、渠道需要順暢、終端需要深植和精耕，渠道的裂變和不斷更迭，對于“寶潔系”產品的健康成長來講確是百害而無一利。

　　2、吉列收購案的危機：

　　寶潔收購吉列曾是2005年日化市場最大的收購案。出乎寶潔公司意料的是，在全面撤換吉列經銷商的過程中，零售終端的動亂成為其整合的最大障礙。日前，寶潔在整合吉列經銷商的過程中選擇了“一刀切”的封閉策略，除博朗外將吉列的產品全部并入寶潔自身的經銷渠道。但現在各地的連鎖零售終端不斷出現暫停給吉列經銷商結款，并要求退貨的現象，引起吉列經銷商的反抗，使此次業務交接和過戶工作出現了一系列的變數。寶潔、吉列雙方以及各自的線下經銷商以及零售終端等多方利益之間的博弈和較量，使寶潔很長時間深陷其中、不能自拔和解脫。

　　寶潔公司面臨的主要問題包括：1、面對廠家上游業務整合，有些終端零售商“乘火打劫”，多扣吉列經銷商費用；2、有的終端零售商凍結了吉列經銷商的庫存商品和結算貨款；3、由于零售終端商場沒有退貨給吉列經銷商，出現了寶潔經銷商接手后，商場在賣吉列的產品，而貨款卻到了原吉列經銷商的手中；4、零售終端商場與寶潔、吉列經銷商之間的利益糾葛問題的不斷叢生和升級；5、市場對接工作的繁雜和無序，寶潔線下經銷商的“怠工”，最終惹惱了零售終端商場――大部分零售終端商場紛紛直接退貨給寶潔公司線下經銷商。

　　由于寶潔公司對于吉列經銷商的安撫工作不好，引發并導致了其與寶潔之間的博弈和對抗。此外，還有三個方面的客觀原因也不同程度的阻礙著市場交接工作：一則，寶潔公司除了設立交接項目組，其他部門沒有跟進支持，很難全面跟進和掌控整個市場交接工作的進度和狀況；再則，關于具體處理交接事宜的吉列員工，其中只有不到三分之一的原吉列員工過渡到寶潔系統，加之很多員工對公司給出的賠償方案存有異議，所以不少員工帶著情緒在收拾殘局；三則，此次市場交接工作的時間表制定的有問題，居然將寶潔和吉列經銷商的交接時間同吉列部分員工的離職放在一個時間段內。

　　寶潔對于吉列的收購，直接導致了196家吉列經銷商被洗牌、剔除吉列產品經銷資格（除了吉列的直供零售終端），而幸存的為數不到10家經銷商，也還是由于此前已是“寶潔系”其他產品的老經銷商而獲得重生的。由于寶潔、吉列兩家公司的產品特性不同，雙方對經銷商選擇的標準和差異很大，寶潔只看重的是其經銷商的資金、庫存、物流等方面的實力，并注重經銷商的血統，強調專營；而吉列強調經銷商的業務能力，即經銷商能將吉列產品與代理的其他品牌以“組合拳”的方式推入商場。

　　寶潔對于市場交接工作的組織和推進不力，并導致各項工作的遇阻和擱淺，從而引發了各地零售終端的退貨風波。筆者認為，寶潔公司至所以會深陷危機，關鍵就在于在業務推廣和內部管理上，寶潔都可以唯制度論，但是面對制度處女地和作業流程的真空時，所有的生產力要素居然會顯得“精神缺鈣”、以至于弱不禁風。

　　3、寶潔SK-II公關危機事件：

　　在2005年3月7日，江西南昌消費者呂女士狀告寶潔SK-II。起訴理由有兩點：1、虛假廣告：SK-II的廣告冊上宣稱“使用4周后，肌膚年輕12年，細紋減少47%”，然而使用后呂女士不但并未如廣告中所說的那樣變得年輕12歲，反而出現皮膚搔癢和部分灼痛的情況。2、廣告涉嫌欺詐。

　　寶潔SK-II置身消費者質量投訴事件，史無前例地把寶潔推向了社會輿論和公信力的風口浪尖，雖然最后的法院審理結果判定寶潔一方勝訴，但是此后，伴隨著寶潔SK-II在市場上銷售大浮下滑近6成的同時，消費者對于“寶潔公司、優質產品”的質疑卻一度倍受關注和媒體“照顧”。

　　隨后，業界專家在點評寶潔公司在面對處理寶潔SK-II的質量投訴和公關危機時，批評寶潔犯了兩個嚴重錯誤。1、違背了承擔責任原則：由于寶潔公司代表的傲慢與偏見，使順風順水的寶潔公司遭此一劫。而在消費者起訴之后，寶潔的傲慢與偏見似乎更甚，寶潔并沒有去安撫消費者，而是將自已裝扮成一個“陰謀”的受害者，對事件定性為“惡意炒作”，甚至指稱背后有利益集團的指使。2、違背了真誠溝通原則：寶潔沒有本著誠信的態度與當事人、公眾及政府主管部門溝通。甚至被工商局罰款20萬元都作出掩耳盜鈴之舉，拒絕證實。　　

　　【小 結】

　　歷數過往的糾葛，寶潔公司歷經了一連串的危機和事故，強勢的姿態和做派并沒有有所收斂，結合前一段時間業內和媒體紛紛直指寶潔公司發動的“射雕行動”，以及質疑寶潔公司2005年推出的“專銷戶”的試點計劃，面對各種計劃成果收效縮水的現實，寶潔公司難道不應該檢討一下自己的執行力的落地和跟進水平，寶潔公司還應當檢討自身的體制和問題之外，還要改變一個觀點，廠商之間的關系是要靠雙方去經營和維護，沒有最基本的溝通平臺是很危險的，這對于寶潔公司來講恐怕也是一個潛在的危機或是隱患。

　　很多做過寶潔經銷商的客戶都自嘲稱自己是“搬運工”，經營合作過程中所能獲取的利潤同注入的資金成本對比起來，收益相當微薄，所以導致很多“寶潔系”產品的經銷商們對寶潔始終愛恨交錯。記得寶潔在推出新飄柔系列產品的時候，劍拔弩張、攻勢逼人，意在控制國內的低端洗化市場，完成其有效抑制和絞殺本土品牌的最終目的，但是沒有了經銷商的有效和充分支持，但是就從目前的市場表現和渠道滲透水平來看，經銷商對“寶潔系”產品的新飄柔系列產品依然不甚熱情。

　　很早以前，就經常聽到很多經銷商都在抱怨寶潔新飄柔產品的價格政策，“產品單純的降價根本無濟于搶占市場。因為相比之下，本土二線品牌的銷售利潤要高很多，渠道分銷中經銷商最終可以獲取的利潤，才是其判斷是否全力銷售該產品的標準。”“寶潔系”的系列產品留給渠道的利潤空間都非常有限，經銷商如果想提升收益，就只得努力增加銷量、從而獲得廠家銷售返利。但是目前市場的競爭已經異常殘酷，經銷商很難在“銷售增量”上有很大的突破，即便是勉強突破了，到手的也還僅僅是一批商品（實物銷售返利），還需要經銷商去實現銷售變現的。

　　“商人無利不起早”這一千年古訓，寶潔是應該正視了，“無往不利”的生意經已經不僅僅是每一位寶潔經銷商進行生意合作的初衷和底線，今天的經銷商已經非常理智、非常成熟了，不僅僅再簡單評估生意的風險和經營質量，還在慎重計算自己的流動資金調劑情況、總投資收益率和資金占用成本，以及資金周轉周期。

　　不解寶潔是在招商還是廣告，招商是寶潔此次的目的，而萬一招商不成，廣告的傳播效應還是宣揚的繪聲繪色、淋漓盡致。

　　最后，總結寶潔公司這則“傲慢”的招商廣告，筆者雖然不能完全斷言她在招商方面的目的效用基本為零，但是可以肯定的是她在廣告方面的傳播效用一定會淡化她的招商初衷和意圖，這也就是我們常常提道的――“叫賣不叫座”！